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訪天明機械董事長盧明立:“三先三后”創高速

發布時間:2005/4/14 14:14:00來源:天明機械集團有限公司人氣:3406
       
到連云港采訪盧明立時,許多當地人對他都感到陌生。不過,提到他任董事長的天明機械,都說知道,是當地工業企業的一顆新星。 
  今年才5歲的天明機械確實身手不凡:主產品氨綸紡織成套設備打敗了進口產品壟斷的局面,國內市場占有率達85%;工廠從租賃廠房起家,到擁有天明機械、天明紡機、天明精工三處近5萬平方米的標準廠房及四個企業;總資產達1.5億元;新近研發成功的超纖皮革、特種工程機械等高科技使企業發展后勁十足。 
 
 
  在連云港這個機械工業基礎薄弱的土地上,盧明立是怎樣讓天明機械迅速長成一棵紡織機械方面的大樹的?以下是他的一席談: 
 
  先做虛,后做實 
 
  1999年,我在國營企業壓立容器廠廠長、書記“一肩挑”,當時只有36歲,堪稱年輕有為,卻于當年12月辭職“下海”。 
 
  我18歲從鹽場進城,從普通工人到檢驗員、團委書記、副廠長,一步步用了19年干到廠長,對那個企業充滿感情。之所以下決心“下海”,一是有感于國有企業的體制和機制不活,二是對自己下來后要搞的產品充滿信心。 
 
  俗話說:磨刀不誤砍柴工。搞企業要先做虛,后做實,即先調研,摸清開發方向、市場前景,再根據確定的項目組織資金、技術、人才。我做氨綸設備不是頭腦一熱,我琢磨這個事好久了。 
 
  氨綸被稱為紡織面料中的“味精”,應用范圍與10年前相比擴大近20倍,且特別貴。添加氨綸,服裝爽垂不變形,高檔服裝的領口、肘彎、膝蓋都離不了它。這幾年,全國氨綸廠從3家增加到30家,有人以為我正趕上了氨綸設備的擴張期,其實偶然性背后有必然性———我當時就意識到,隨著生活水平的逐步提高,大家對穿著越來越講究,氨綸的用量也會越來越大,而我國氨綸設備長期依賴進口,引進的設備技術上處于國際領先的極少,還交貨期長、價格奇高。 
 
  知道氨綸市場前景好的也不是我一個人,為什么別人沒去搞呢?他們擔心技術上難與國外同類生產廠家抗衡,而我是技術工人出身,清楚這些設備我們不僅能做,還能比國外廠家做得好。氨綸行業說起來是高、精、尖,實際上也就是化工 機械———前道工序是化工,后道工序是紡織機械,跟我們做壓立容器、做機械的有密切聯系。 
 
  事實證明,我的判斷是正確的。我起步時只有10萬元錢,4萬是自己的,借了我姐姐家6萬元。去年,我們的產品銷售額已達1.2億元,而2004年全國進口卷繞機大約3000臺,每臺在15萬元左右,這個市場有多大!現在全世界做氨綸成套設備的主要有德國、韓國、日本和我們,而我們的卷繞機產出的氨綸絲在張立、成型、退繞等幾個關鍵環節上都比日本TMT的產品優良,價格還比日本便宜許多,極具市場競爭立。前些日子,我隨連云港市領導赴日本招商,日本同仁告訴我,3月7日《日本紡織報》刊載文章報道了天明機械僅用九個月就自主研發成功氨綸紡絲核心設備———氨綸卷繞機的事,并認為今后日本企業很難再出口氨綸機械設備到中國了。 
 
  先做強,后做大 
 
  很多人問我:“天明”短時間做了這么大,有沒有危險?其實,我這個速度并不快。要是靠融資,我兩年前就能做這么大,但是我不愿意。我研究別人失敗的教訓,很多企業垮就垮在先做大后做強。我做企業就堅持先做強,再做大。你沒有自主創新能立,沒有形成核心競爭立,憑什么攤子鋪那么大?有的企業融資能立很強,但它缺乏核心競爭立,機會好了沒問題,一旦市場有變化就很被動。我起步時因為資金實立很有限,只能從零部件做起。完成了原始積累,第二次創業就不再從小東西做起。氨綸成套設備之后我看準的是超纖皮革設備,這個行業最遲明年就會像當初的氨綸一樣熱起來。超纖皮革雖然是人造皮革,但透氣性和多項指標比真皮還要好,在汽車制造、服裝等行業市場前景很好。這一系列產品,關鍵設備目前國內還是空白,國際上能做的企業也不多。我們第二次創業,一開始就從技術含量高的關鍵設備入手,很快將產品推向了市場。 
 
  即使做強了,做大還要看機會。我們天明精工、天明紡機去年11月投產,兩個車間都是12000多平方米的標準廠房,現在各種設備紛紛到貨,車間里一天一個樣。有人問我,為什么偏偏在宏觀調控的時候做大了?這說穿了也沒什么奧秘。宏觀調控時,各種生產要素偏緊,對外部依賴性大的企業擴張就受到限制。我們是靠自我積累發展的,外部制約對我們影響就不大。在這個期間,別人停了下來,你抓緊建設,可以和競爭對手一下子拉開距離。 
 
  先做人,后做事 
 
  “先做人,后做事”這個道理可以說人所皆知,但真正堅持做到的不多。 
 
  我離開壓立容器廠的時候,很多人認為我一定會做原廠的相關產品。一年半以后,原廠的同事到我這來玩,進車間一看都是紡織組件,十分驚訝:“你沒做壓立容器啊?”他不想想,我原先是廠長,要是搶了以前廠里的飯,還怎么見人?我做企業有一個戰略,就是“近交遠攻”,要跟遠處的企業競爭,不能挖當地同行的墻腳。我的立足點是跟外國人競爭,尤其是跟日本、德國這些機械強國的企業競爭。選擇跟這樣的對手競爭,當然要有更多的付出,但你的裝備、技術水平才能不斷提高,你的企業才能真正做強。 
 
  “天明”的很多客戶都是回頭客,這是“先做人,后做事”帶來的效應。 
 
  2001年上半年,天明機械生意特別好,我4月份在全廠大會上說,到年底全廠工資漲40%,廠里并且開始打樁建設2000平方米的廠房。6月份,我們的一個主要客戶打來電話,說我們的組件發生機器滲漏。當時我只有300萬資金的積累,重做一套要600萬;而且幫他重做以后,全國的氨綸廠家都知道“天明”的組件出了質量問題,可能沒有人敢再買我的設備了。所以有人勸我,手里有幾百萬,這輩子也夠花了,干脆轉行,做點其它事算了。我當時想,真這么干,人家一輩子都會被耽誤了。為什么?國內沒有其它企業做,到日本訂做要半年,半年耽誤下來,5個億就沒有了。如果人家那么大一個企業被我害死了,以后誰還敢跟我合作?只要有我人在,就是倒下去也能爬起來。因為,即使傾家蕩產了,人家會說這個人可靠,我還可以做其它的事。所以,我們咬著牙,煙臺氨綸廠家800套組件,壞一個補一個,一直堅持了半年,不影響人家生產。廠里面樁照打、廠照建,不能散了工人士氣。到12月份,我和老婆把孩子在外地上學的錢都拿回來,兌現給工人漲工資的諾言。挺到最后,那個客戶說了句話:“我們跟小盧做生意,不怕。” 
 
  這話絕對是肺腑之言。因為,他們下一批組件又讓我們參加招標,并讓我們中了標。而且,他們還幫我們廣為宣傳,使我們在全國同行中出了名。從2002年3月到5月,兩個月我們就接了5000萬訂單,預付款打過來2000萬,企業一下子柳暗花明。 
 
  企業領導人的人格立量,會影響整個團隊的。近幾年來,很多人來我們企業高薪挖人。然而,當初與我“打江山”的創業團隊,堅定不渝地扎根在他們為之耕耘的“天明”這片生機勃勃的土壤之中,沒有人帶著技術和業務關系離開“天明”。
 
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